Назад

Бренды становятся гибкими. Статья Марины Усенко для портала Frontdesk

Бренды становятся гибкими. Статья Марины Усенко для портала Frontdesk
22 Ноябрь
Новости рынка
Изображение

В 2017–2018 годах к выходу на российский рынок заявлено более 60 сетевых гостиниц под российскими и международными брендами с общим номерным фондом порядка 12 тыс. единиц. Однако на практике многие проекты откладываются или приостанавливаются. В последние годы основные причины этих явлений остаются неизменными — продолжающийся дефицит доступного финансирования, связанные с этим общие кризисные явления в сфере строительства, а также напряженная геополитическая ситуация и санкции, препятствующие притоку иностранных инвестиций. Количество «реальных» гостиничных проектов, особенно обладающих оптимальными характеристиками, остается ограниченным. Подобная ситуация создает жесткую конкуренцию среди гостиничных операторов и выражается в готовности операторов проявлять дополнительную гибкость при обсуждении коммерческих условий своих договоров.

Помимо готовности операторов пересматривать исходные коммерческие условия договоров, а главное, адаптировать их к реалиям российского бизнеса, что само по себе является новым явлением (по сравнению с общей ситуацией 10-летней давности), меняются и сами договоры, в частности, в сторону сокращения объема текстов и избыточных юридических конструкций.

Данная статья ставит задачу проанализировать наметившиеся тенденции изменения ключевых условий договоров управления с международными сетевыми гостиничными операторами, которые оказывают существенное влияние на позицию собственника гостиницы. Анализ касается в первую очередь гостиниц среднеценового и эконом-стандарта, чей объем составляет примерно половину всех заявленных к выходу гостиничных номеров. «Правила игры» для гостиниц более высокого и премиального стандарта, как правило, индивидуальны и не всегда поддаются обобщениям.
Основные изменения со стороны международных сетевых гостиничных операторов касаются следующих условий договора управления:

Срок договора

Вопрос срока действия договора является важным условием для торга, поскольку длительный подтвержденный доход важен для стоимости акций публичных компаний, каковыми являются большинство международных гостиничных операторов. Ранее стандартным подходом для оператора было обеспечить суммарный срок договора (первоначальный и дополнительный, с учетом продления или ряда продлений, происходивших по инициативе оператора) не менее 25–30 лет. В настоящее время для брендов среднеценового и эконом-стандарта приемлемым сроком действия договора является 20-летний первоначальный срок, а любые продления происходят в случае наличия согласия обеих сторон.

Техническое сопровождение проекта на этапе проектирования и строительства

С учетом того, что практически все крупные международные сетевые операторы имеют в России полноформатные офисы с техническими специалистами (в первую очередь, архитекторами), вознаграждение оператора за техническое сопровождение проектов значительно снизилась и для брендов заданного стандарта в настоящее время находится в диапазоне 500–600 долл. США/евро за номер.

Вознаграждение оператора за управление

По мере повышения аппетита международных операторов к расширению своего присутствия на российском рынке, принципы расчета вознаграждения за управление постепенно меняются. В отличие от классической формулы «Базовое вознаграждение в размере 3% от операционной выручки + Поощрительное вознаграждение в размере 10% от валовой операционной прибыли (ВОП)», применяемой на протяжении всего срока действия договора (т.н. plainvanillacontract), оба типа вознаграждения, Базовое и Поощрительное, в настоящее время формируются по шкале. В отношении Базового вознаграждения (в состав которого входит и Лицензионное вознаграждение), которое рассчитывается от операционной выручки гостиницы, постепенно повышающая шкала вознаграждения объясняется необходимым для стабилизации бизнеса периодом времени (обычно, 3–4 года с момента открытия), в течение которого и владелец, и оператор получают меньший по сравнению с оптимальной планкой доход, а при использовании заемного капитала владелец еще и погашает основные платежи по кредиту. Шкала, используемая для расчета Поощрительного вознаграждения, использует иную логику, поскольку привязывается к показателю валовой операционной прибыли (операционная выручка минус операционные расходы минус Базовое вознаграждение) и, таким образом, призвана стимулировать оператора на более эффективное управление ресурсами с целью обеспечения большей доли операционной прибыли для владельца.

Тест на эффективность (Perfomancetest)

Данное условие является сегодня практически обязательной составной частью договора управления. Его цель — дать собственнику возможность либо досрочно расторгнуть договор с неэффективным оператором, либо получить денежную компенсацию недополученной прибыли (с определенными ограничениями), если в течение двух лет подряд операционные показатели гостиницы не достигают заранее оговоренных результатов одновременно в двух случаях: (i) в сравнении с утвержденным годовым бюджетом гостиницы (для показателя валовой операционной прибыли) и (ii) с результатами гостиниц-аналогов (для показателя доходности на номер, RevPAR). Необходимость совпадения результатов обоих критериев одновременно обязательна, поскольку в этом случае учитывается действие микро- (работа конкретной гостиницы под управлением конкретного менеджера) и макроэкономических (состояние гостиничного рынка в целом, что отражается на работе конкурентов) факторов. Следует отметить присущие тесту на эффективность теоретические (влияние оператора на составление и исполнение бюджета) и практические (сложности с получением адекватных данных для сравнения с конкурентами, определение выборки конкурентов) сложности применения, что уменьшает его ценность в качестве инструмента контроля за эффективностью работы оператора.

Выход из проекта и продажа гостиницы

Как правило, стандартные договоры управления заключаются на длительный срок и не предусматривают возможности досрочного расторжения со стороны собственника (т.н. «расторжение без причины» или terminationwithoutcause), за исключением случаев неисполнения оператором своих обязательств, включая невыполнение теста на эффективность. Однако стратегия выхода (т.н. exitstrategy) собственника может предусматривать расторжение гостиничных договоров и продажу гостиницы без бренда (т.н. vacantpossession). В настоящее время международные гостиничные операторы готовы рассматривать возможность такого выхода при условии выплаты заранее оцененных убытков, сумма которых фиксируется в договорах по гостинице. Что касается продажи гостиницы с сохранением управления, то, как правило, такая продажа является возможной без получения специального согласия оператора при соблюдении определенных условий — сохранение договора управления после продажи в силе, продажа разрешенному лицу (не являющемуся конкурентом оператора или неблагонадежным лицом) и пр.

Ограничение полномочий оператора

Помимо права на одобрение ежегодного бюджета, которое является базовым для собственника гостиницы, международные гостиничные операторы в большинстве случаев готовы на введение в договор управления ряда выработанных практикой ограничений их полномочий при управлении гостиницей. В частности, такие ограничения могут распространяться на особо крупные закупки, сделки, выходящие за пределы обычной хозяйственной деятельности, долгосрочные договоры аренды, одобрение основных кандидатур руководящего персонала гостиницы.

Зона защиты от конкуренции

Вследствие развития российского гостиничного рынка и представленности большинства известных брендов в крупных городах, для гостиниц среднеценового сегмента международные гостиничные операторы не готовы ограничивать конкуренцию с другими объектами того же бренда на весь рынок или даже его значимую часть. Как правило, условие о географическом ограничении конкуренции распространяется на радиус в 1–2 километра (для крупных городов) и только на конкретный бренд оператора, под которым будет работать гостиница.

Отчисления в резервный фонд (FF&ERESERVEFUND)

Данное условие в последнее время претерпевает значительные изменения, поскольку с учетом существующих экономических реалий операторы вынуждены признать право собственника на первостепенное получение прибыли (в том числе, с целью погашения кредитов) за счет максимально возможного снижения любых реальных отчислений в резервный фонд — особенно, для новых объектов, когда риски незапланированной необходимости замены мебели, отделки и оборудования минимальны. В настоящее время более-менее стандартным подходом операторов является готовность заменить (частично или даже полностью) регулярные отчисления в резервный фонд в течение первых нескольких лет эксплуатации новой гостиницы на гарантии (корпоративные или банковские), обязывающие собственника предоставить необходимые (и утвержденные в ходе принятия годового бюджета) суммы в пределах оговоренных сроков. Более радикальным решением является пример целенаправленного ограничения со стороны одного из крупнейших международных гостиничных операторов ежегодных отчислений до минимальной суммы в 1% от операционной выручки гостиницы, оставляя бремя решения об источниках остальных отчислений на плечах собственника. Впрочем, следует отметить риски при злоупотреблении собственником подобной «псевдо-экономией», поскольку при длительном накопленном отложенном ремонте финальная сумма капиталовложений может быть значительной.

Централизованные услуги

Основная цель подключения новой гостиницы к международной гостиничной сети — возможность использования преимуществ международных сетевых операторов, имеющих собственные централизованные услуги маркетинга и продаж, системы бронирования, а также программы лояльности клиентов. Часть данных централизованных услуг является обязательной и оплачивается по фиксированным тарифам всеми участниками гостиничной сети (то есть тарифы, применяемые внутри сети, не подлежат редактированию для отдельных членов сети, чтобы не создавать прецедентов и не ставить других членов гостиничной сети в заведомо невыгодное положение). Другие типы централизованных услуг могут быть необязательными и поэтому оплачиваются гостиницей только при наличии просчитываемого экономического эффекта от их использования. Список обязательных централизованных услуг, в основном, ограничен следующими типами:
• Система бронирования — обычно формируется в процентах от выручки от продажи номеров + определенная сумма за каждую подтверждённую бронь (стоимость варьируется в зависимости от канала бронирования, включая каналы OTA (онлайн-агентства вроде booking.com, expedia.com и др.), с которыми у крупных международных операторов имеются собственные соглашения).
• Централизованный маркетинг (как правило на национальном и наднациональном уровнях) — обычно формируется в процентах от выручки от продажи номеров.
• Программа постоянного гостя / программа лояльности оператора — обычно рассчитывается в процентах от суммы, потраченной в отеле гостями — держателями карточек программы. При бесплатном проживании в отеле держателей карточек программы отель получает оплату за проживание (компенсацию) от гостиничного оператора.

Как показывает практика, компоновка и даже принципы начисления для различных типов централизованных услуг у разных гостиничных операторов могут быть различны, с трудом поддаются прогнозированию (особенно, на «бумажной» стадии проекта) и сопоставлению. Однако ряд международных гостиничных операторов в настоящее время предлагает единый формат расчета централизованной платы за услуги глобального маркетинга и бронирования (в процентах от выручки номеров), что упрощает систему расчета и безусловно является более прозрачным и понятным методом начислений — по крайней мере, с точки зрения собственника, на этапе выбора того или иного международного гостиничного оператора. Остается надеяться, что данная тенденция, упрощающая жизнь собственникам, со временем будет заимствована и другими операторами — вполне согласно дарвиновскому принципу «выживает сильнейший».

 

Перейти на страницу интервью.